Najväčšia chyba lídrov v období rastu

Najväčšou chybou lídra v období rastu nemusí byť zlé rozhodnutie. Môže ňou byť presvedčenie, že spôsob vedenia, ktorý firmu priviedol k úspechu, ju dokáže priviesť aj na ďalšiu úroveň.

Rast firmy je zvláštny moment.

Navonok predstavuje úspech. Pribúdajú klienti, zamestnanci, projekty, tržby, nové trhy a príležitosti.

Presne to, o čo líder celé roky usiloval.

A napriek tomu môže byť práve rast jedným z najnebezpečnejších období vo vývoji firmy.

Prečo?

Pretože rast nemení iba veľkosť firmy. Mení nároky na človeka, ktorý ju vedie.

To, čo fungovalo včera, nemusí fungovať zajtra

Na začiatku býva líder často všade.

Pozná každého klienta.

Kontroluje kvalitu.

Rozhoduje o detailoch.

Rieši problémy.

Schvaľuje výdavky.

Motivuje ľudí.

Predáva.

Tvorí víziu.

A keď je firma malá, môže to fungovať veľmi dobre.

Dokonca práve táto energia môže byť dôvodom jej úspechu.

Potom však firma začne rásť.

Desať ľudí sa zmení na tridsať.

Tridsať na sto.

Jeden trh na niekoľko.

A líder sa stále snaží fungovať rovnako.

To, čo bolo kedysi výhodou, sa postupne môže stať úzkym miestom celej organizácie.

Najväčšou pascou rastu je potreba zostať nenahraditeľný

Mnohí lídri hovoria:

„Nikto to neurobí tak dobre ako ja.“

A často majú pravdu.

Aspoň zo začiatku.

Lenže otázka nie je, či to niekto urobí presne ako oni.

Otázka je:

Musí to ešte stále robiť líder?

Firma nemôže skutočne rásť, ak každé dôležité rozhodnutie musí prejsť cez jedného človeka.

V určitom momente sa líder musí rozhodnúť, či chce byť človekom, bez ktorého firma nedokáže fungovať – alebo človekom, ktorý vytvoril firmu schopnú fungovať aj bez jeho každodennej kontroly.

A to je obrovský psychologický rozdiel.

Delegovanie nie je iba manažérska technika

Na papieri je delegovanie jednoduché.

Rozdelíme kompetencie.

Určíme zodpovednosť.

Nastavíme kontrolné mechanizmy.

V realite je však delegovanie často emocionálna výzva.

Delegovať totiž znamená vzdať sa časti kontroly.

Pripustiť, že niekto môže úlohu urobiť inak.

Akceptovať, že môže urobiť chybu.

A niekedy dokonca prijať fakt, že niekto môže byť v určitej oblasti lepší než samotný líder.

Pre sebavedomého lídra je to prirodzená súčasť rastu.

Pre ego lídra to môže predstavovať ohrozenie.

Skutočné delegovanie preto nezačína organizačnou štruktúrou. Začína dôverou.

Firma môže prerásť svojho zakladateľa

Je to nepríjemná myšlienka, ale veľmi dôležitá.

Firma môže rásť rýchlejšie ako schopnosti človeka, ktorý ju založil.

Zakladateľ môže byť geniálny vizionár.

Výborný obchodník.

Mimoriadne kreatívny človek.

Dokáže nadchnúť prvých klientov a vytvoriť produkt, ktorému ľudia veria.

Ale firma s piatimi zamestnancami potrebuje iný leadership ako firma s päťsto zamestnancami.

Rast organizácie preto musí sprevádzať aj rast jej lídra.

Ak sa mení firma, ale nemení sa spôsob jej vedenia, skôr či neskôr vznikne konflikt medzi tým, čím organizácia bola, a tým, čím sa potrebuje stať.

Líder nemusí mať všetky odpovede

V prvých fázach podnikania je schopnosť rýchlo rozhodovať obrovskou výhodou.

S rastom firmy sa však mení aj charakter rozhodnutí.

Sú komplexnejšie.

Majú väčšie finančné dôsledky.

Ovplyvňujú viac ľudí.

Vyžadujú špecializované znalosti.

A práve tu vzniká ďalšia pasca:

presvedčenie lídra, že musí byť najkompetentnejším človekom v každej miestnosti.

Nemusí.

Jednou z najdôležitejších schopností lídra v období rastu je vytvoriť okolo seba ľudí, ktorí v konkrétnych oblastiach vedia viac než on.

Silný líder nepotrebuje byť najinteligentnejším človekom pri stole.

Potrebuje vedieť, koho k tomu stolu posadiť.

Keď líder začne hasiť namiesto viesť

S rastom pribúdajú problémy.

Viac zamestnancov znamená viac komunikácie.

Viac klientov znamená viac požiadaviek.

Viac projektov znamená viac komplikácií.

A líder môže veľmi rýchlo prejsť do režimu neustáleho riešenia urgentných situácií.

Ráno otvorí e-mail.

Nasledujú telefonáty.

Problém klienta.

Konflikt v tíme.

Rozpočet.

Personálne rozhodnutie.

Ďalší meeting.

Večer má pocit, že pracoval dvanásť hodín.

A pravdepodobne pracoval.

Otázkou však je:

Viedol firmu – alebo iba riešil jej problémy?

Byť neustále zaneprázdnený nie je to isté ako viesť.

Leadership potrebuje aj priestor na premýšľanie.

Kam firma smeruje?

Čo sa zmenilo na trhu?

Ktoré rozhodnutie bude dôležité o dva roky?

Ktorých ľudí budeme potrebovať?

Čo dnes robíme iba zo zvyku?

Ak líder nemá čas premýšľať o budúcnosti, pretože celý deň rieši prítomnosť, organizácia môže rásť – ale postupne stráca smer.

Rast odhaľuje slabé miesta

Keď je firma malá, veľa nedostatkov dokáže zachrániť energia jednotlivcov.

Chýbajúci proces nahradí telefonát.

Nedostatočnú komunikáciu vyrieši osobné stretnutie.

Nejasnú zodpovednosť zachráni zakladateľ.

Pri raste to prestáva fungovať.

To, čo bolo pri desiatich ľuďoch drobnou neefektivitou, môže byť pri dvesto ľuďoch vážnym problémom.

Rast preto nevytvára všetky problémy firmy.

Rast často iba zväčší problémy, ktoré už dávno existovali.

A práve preto potrebuje líder odvahu vidieť realitu skôr, než ju začnú ukazovať čísla.

Najväčším rizikom môže byť samotný úspech

Neúspech nás núti premýšľať.

Úspech nás niekedy presvedčí, že máme pravdu.

Keď firma rastie, čísla sú dobré a klienti prichádzajú, vzniká veľmi nebezpečná otázka:

„Prečo by sme mali niečo meniť, keď to funguje?“

Pretože dnešný úspech môže byť výsledkom rozhodnutí, ktoré boli správne pred dvoma rokmi.

Nie dôkazom, že budú správne aj o ďalšie dva.

Najsilnejší lídri preto nemenia organizáciu iba vtedy, keď už musia.

Dokážu ju meniť aj vtedy, keď sa jej darí.

Rast firmy vyžaduje zmenu identity lídra

Možno práve toto je najťažšia časť.

Na začiatku líder robí.

Neskôr musí vytvoriť ľudí, ktorí dokážu robiť.

Na začiatku rozhoduje.

Neskôr musí vytvoriť systém, v ktorom dokážu správne rozhodovať aj ostatní.

Na začiatku kontroluje.

Neskôr nastavuje štandardy.

Na začiatku je motorom firmy.

Neskôr musí vytvoriť organizáciu s vlastnými motormi.

Jeho hodnota sa preto postupne prestáva merať množstvom vecí, ktoré osobne vyriešil.

Začína sa merať tým, koľko vecí dokáže organizácia kvalitne vyriešiť bez neho.

A pre mnohých lídrov je práve toto najťažšia transformácia.

Z kontroly k dôvere

Rastúca firma nepotrebuje menej leadershipu.

Potrebuje jeho vyššiu úroveň.

Menej mikromanažmentu.

Viac jasnosti.

Menej osobnej kontroly.

Viac kvalitných systémov.

Menej potreby mať posledné slovo.

Viac schopnosti počúvať.

Menej operatívy.

Viac vízie.

A predovšetkým – ľudí, ktorým líder dokáže skutočne dôverovať.

Pretože firma nemôže rásť ďalej než dôvera človeka, ktorý ju vedie.

Myšlienka na záver

Najväčšou chybou lídra v období rastu je snažiť sa zostať tým istým lídrom, akým bol pred rastom.

Každá nová úroveň organizácie totiž vyžaduje novú úroveň leadershipu.

Niekedy preto najdôležitejšou otázkou nie je:

„Čo ešte musím urobiť, aby moja firma rástla?“

Ale:

„Kým sa musím stať, aby som dokázal viesť firmu, ktorou sa práve stávame?“

Pretože v určitom bode už rast firmy nezávisí iba od stratégie, kapitálu alebo trhu.

Závisí od toho, či dokáže rásť aj človek, ktorý ju vedie.